On entend régulièrement dire qu’un des rôles du manager est de motiver ses équipes. Motiver serait donc un verbe d’action, qui consiste faire des choses qui produiraient de la motivation chez les personnes visées. Et s il fallait voir cela différemment ? Pour mieux comprendre je vous propose un petit voyage dans notre cerveau.
Qu’est-ce la motivation et comment ça marche ?
En premier lieu, il n’y a pas une motivation mais plusieurs sortes de motivations. On en distingue en effet deux grands types : les motivations contrôlées et les motivations autonomes.
Ces motivations sont-elles mêmes divisées en deux sous-catégories suivant qu’elles seront évaluées dans notre cerveau à la lueur de critères internes (propres à nous) ou externes (liés à notre environnement).
Mais regardons de plus près leur différences de fonctionnement, leurs avantages et inconvénients.
| Motivation contrôlée | Motivation autonome | |||
| Référentiel | Interne | Externe | Interne | Externe |
| Description | Recherche de récompenses et évitement des punitions internes. | Recherche de récompenses et évitement des punitions externes. | Motivation liée à des valeurs personnelles, à la mission que l’on incarne et le sens qu’on lui donne. | Motivation liée au plaisir que procure l’action ou l’activité elle même. |
| Caractérisé par | Protection et valorisation de l’estime de soi et de l’égo. Influence forte du poids social (peur du jugement ou de l’exclusion). | La recherche de signes de reconnaissance de gratifications et évitement des punitions par peur de la sanction. | Recherche de valeurs et de sens dans sa mission. Besoin d’être utile. | Le plaisir de faire qui procurent persévérance , concentration et émotions positives. |
| Durée | Faible à moyenne, jusqu’à obtention du résultat, évitement de la sanction ou épuisement. | Éphémère, jusqu’à obtention du résultat ou évitement de la sanction. | Peut durer tout au long d’une vie. Évolue de manière lente en fonction des grands moment de vie. | Présent dès l’enfance et durable tout au long de la vie, si on ne l’a pas perdu de vue… |
| Stabilité | Instable car dépendante du résultat. Motivation positive si réussite et négative si échec. | Instable car dépendante du résultat. Motivation positive si réussite et négative si échec. | L’importance de la mission confère une grande stabilité face à l’échec. | Il n’y a pas d’échec possible car le seul fait de faire suffit à déclencher du plaisir. |
| Condition d’émergence | Conditionnement culturel et social | Conditionnement culturel et social | Histoire personnelle, vocation | Construction du cerveau durant les premiers mois de la vie (1). |
| Manifestation | « Il faut en passer par là » / « C’est comme ça » / « C’est inadmissible » / « Cela ne se fait pas » | « Il faut » / « je dois » / « Je ne supporte pas » (l’inverse) / « C’est interdit » | « C’est tout moi » / « Cela m’inspire » / « Cela me correspond » | « J’aime » / « Ça me ressource » / »Cela me redonne de l’énergie » / « Je ne vois pas le temps passer » |
(1) Modèles des motivations primaires de Jacques Fradin Institut de NeuroCognitivisme
La motivation des équipes
Vous l’aurez compris les « motivations contrôlées » ne sont guère rentables, elles demandent énormément d’énergie puisqu’il faut sans cesse les réactiver et sont de nature instables, car fortement dépendantes du résultat. Si elles peuvent donner un coup de boost momentané, elles peuvent aussi engendrer une démotivation durable ou un désengagement important en cas d’échec.
La motivation qui concerne l’influence du poids sociale ou de l’égo peut sembler plus efficaces mais conduit aussi à une forme d’épuisement sur le long terme y compris en cas de réussite.
Le but de tout bon manager est de trouver des motivations durables et stables dans le temps. il parait donc naturel de s’orienter vers « les motivations autonomes« .
Quand nous sommes dans nos motivations autonomes :
- Nous sommes inépuisables, car elles nous ressourcent en plus de nous procurer du plaisir.
- Nous sommes faiblement sensibles à l’échec, rater devient une nouvelles raison de recommencer et d’apprendre et nous progressons beaucoup plus vite que n’importe qui d’autre.
- Nous faisons des choses qui ont un sens pour nous, qui s’inscrivent dans quelques chose de plus grand que nous et qui nous permet de nous sentir utile.
- Nous renforçons l’estime de nous même.
- Nous sommes plus créatifs, plus agiles et sommes capables d’innover sur notre terrain de jeux de prédilection.
Mais ces motivations sont tellement personnelles que l’on peut se demander comment le manager peut intervenir. En bon servant leader notre manager peut se référer à la théorie de l’autodétermination (TAD 2002).
Que nous apporte cette nouvelle théorie de la motivation ?
Depuis plus de 15 ans à l‘université de Rochester (E.U) étudie la motivation et expérimente ses modèles sur des milliers de participants. Elle a constaté,dans sa théorie de l’autodétermination, que les motivations autonomes répondaient à la satisfaction de trois besoins fondamentaux.
Le besoin d’affiliation sociale :
- Se sentir soutenu
- Faire parti d’un groupe qui procure du sens
- Avoir de relations de parité et de confiance
Le besoin de développement :
- Pourvoir se développer et progresser
- Exploiter ses talents et être utile au sein de son groupe
Le besoin d’Autonomie :
- Autodétermination
- Être acteur de sa vie
- Assumer ses choix ne serait-ce que pour pouvoir en faire de meilleurs la fois d’après
Elle indique aussi qu’il suffit de ne pas répondre à un de ces trois besoins pour qu’il puisse ne pas s’établir de motivation durable.
Notre travail de manager consiste donc à permettre à tous un chacun de pouvoir satisfaire à ces trois besoins.
Que pouvons nous faire en tant que servant leader
Donnez du sens à l’action :
Expliquer les enjeux et le pourquoi des actions plutôt que de dire ce qu’il faut faire ou comment le faire. Donner du sens au groupe en travaillant sur son identité et en facilitant les interactions.
Définir un cadre sécurisant pour révéler les trésors cachés:
Permettre à tous de s’exprimer, de partager et de tenter de nouvelles choses.
Soutenir et encourager l’initiative.
Encourager l’erreur et l’essai pour permettre l’apprentissage en limitant les risques de ceux-ci
Favoriser l’auto-détermination :
En permettant au collaborateur de se positionner sur les taches qui ont un sens pour eux.
Fournir un cadre de responsabilité et favoriser la transparence :
En permettant à chacun une lecture précise de la valeur de son action au sien du collectif et en lui laissant l’accès à toutes informations de l’entreprise pour qu’il puisse apprendre des ses erreurs et faire de meilleurs choix.
Les entreprises agiles ou libérées se sont faites les championnes de cette philosophie.
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