Cet article fait suite à un sujet ouvert sur LinkedIn par ✨Merry Strullu ✨ !😉
L’objet du sujet était de se poser la question d’un socle de référence pour faire de l’innovation managériale. Pour ma part, une partie des courants qui m’influencent sur les façons et raisons de manager peut être résumée dans la liste ci-dessous :
– Le lean management et l’agilité organisationnelle et managériale, le design thinking pour leur logique orientée valeur pour le client.
– La pensée complexe chère à Edgar Morin pour sa vision moderne et réaliste sur le monde et notre capacité d’action sur celui-ci.
– La systémique (Watzlawick, Weakland…) pour sortir de la logique de cause à effet et rentrer dans une logique circulaire.
– L’école de Palo Alto, le MRI pour toutes ses pistes pour mieux gérer le changement.
– le Darwinisme, le Biomimétisme, la Permaculture pour leur pragmatisme de terrain.
– Les TCC (thérapies comprtementale et cognitive…) pour leur mode opératoire sur le comment et non sur le pourquoi.
– La sociologie (Friedberg, Crozier) pour leur vision du pouvoir.
– Les neurosciences cognitives, le nudge, (Fradin, Kahneman, Thaler…) pour une compréhension plus fine des mécanismes qui nous poussent à ré-agir.
La liste pourrait surement être plus longue …mais pour un premier jet 😉
Innovation managériale de quoi parle-t-on ?
Le management existe depuis la nuit des temps, les premières structures de management se sont constituées avec les premiers regroupements d’humains. Dès que le nombre d’individus a dépassé la paire sur des projets communs, des systèmes de management ont émergé (cf Laloucx, Getz et leurs classifications). Plus le nombre d’acteurs d’un système s’est agrandi et plus les systèmes de management ont dû s’expliciter et se préciser. L’apogée de ces systèmes en tant que nombre dans les entreprises est apparue au moment de l’essor de la production de masse.
Bien souvent, c’est le modèle de l’armée qui a été copié pour gérer ces grands nombres de personnes et organiser leur travail. On a travaillé à découper le travail horizontalement (la spécialisation) et verticalement (la hiérarchisation du modèle command & control), cf le Taylorisme dans la production automobile du début du 20ième siècle par exemple. Nous avons, par la suite, répliqué dans nos productions modernes de services et de biens immatériels (logiciel, divertissement …) ces modèles et fait ce que j’appelle du Taylorisme de cerveau, c’est à dire de la découpe horizontale et verticale de nos capacités cognitives.
Avec l’émergence du Lean et de l’Agilité, de nouveaux modèles de production ont émergé pour permettre une meilleure production de valeur à destination des clients finaux. Ces modèles sont venus frontalement s’opposer au modèle de management classiques des organisations à la mode de Taylor en remettant en avant la pluridisciplinarité, l’autonomie…
Malheureusement d’un point de vue managérial pas grand choses n’a évolué depuis. Ce constat de non évolution, alors que les méthodes de production ont elle évolué, est à l’origine du concept d’innovation managériale.
Le management comme les autres fonctions de l’entreprise se doit donc, dans cette vision, d’évoluer, d’innover dans sa façon de faire et donc de manager les humains, les projets.
A l’heure actuelle beaucoup d’entreprise se posent la question de trouver de nouvelle façon de manager les projets et les gens qui font ses projets. Il faut donc innover dans notre façon de faire le « travail de management » qui doit être :
- plus collectif
- plus collaboratif
- plus décentralisé
- avec plus d’autonomie et de sens
Il y a, à mon sens, une erreur structurelle dans ce mode de raisonnement, car la fonction 1ère de l’entreprise n’est pas de manager, mais de produire, vendre et maintenir le produit ou service. En fait c’est un peu comme si on prenait le problème à l’envers.
La fonction de management n’est qu’un moyen d’organisation et de gestion des activités principales de l’entreprise, en ce sens c’est une activité au service du système pour mieux organiser la production.
Et dans cette façon de voir le management comme un moyen et non une finalité, il est intéressant de réinterroger le management lui même au sein de l’entreprise.
On peut ainsi glisser doucement de l’innovation managériale au management humain de l’innovation. Il est tout aussi important de se poser la question à quoi sert la management, que veut on manager et pas juste comment manager différemment.
Je trouve qu’il y a encore trop peu d’entreprises qui se posent ces questions : Ils ont des gens, il faut manager, faisons le de la manière la plus humaine possible… cela n’est pas suffisant en 2023.
En 30 ans, on est passé des modèles purs command & control au full bootom up collaboratif type entreprise libérée(Laloux, Getz, Zobrist…) .
Dans les deux cas, le management par sa présence ou son éviction, est l’enjeu de la transformation.
Dans un cas, un management fort, dans un autre, pas de management du tout et bien que les deux modèles existent et soient viables sous conditions, sont ils pour autant les plus intéressants ?
Je constate, dans les entreprises dans lesquelles j’interviens, qu’il y a beaucoup de souffrance dans la population des managers pour trouver des formes de management compatibles avec le format de production choisi que ce soit dans les entreprises agiles ou libérées. Les managers sont souvent coincés entre des demandes de l’ancien monde gérer, faire grandir et se développer un business, un service… et des injonctions à faire d’une autre façon, sans pouvoir direct, sans possibilités de choisir, de trancher ou même d’orienter…
Si on réinterroge le management par rapport à la finalité du projet/de l’entreprise cela change tout. Les innovations managériales deviennent alors des outils qu’il est intéressant d’utiliser, ou pas, en fonction des besoins et des circonstances, juste comme des moyens de créer de la valeur.
Pourquoi Manager et que manager ?
Manager c’est s’assurer que les fonctions principales de l’entreprise sont opérationnelles, effectives, efficaces et alignées avec la stratégie de l’entreprise et de faire, tout ce qui possible dans la limite des moyens accordés et si ce n’est pas le cas, pour que cela le redevienne.
Quels sont les domaines qui pourraient être concernés par l’innovation managériale :
- La déclinaison et la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise via des objectifs opérationnels.
- La coordination et la mise à disposition des moyens pour permettre une réalisation rapide et qualitative des objectifs fixés.
- La promotion des offres et la commercialisation distribution de produits ou services auprès des publics concernés.
- Le maintien en condition opérationnelles des systèmes de production et des solutions livrées.
- Le maintien à son plus haut niveau de qualité, de compétence, de connaissance et d’efficacité des moyens humains et matériels pour continuer à croitre et fournir de la valeur.
- La capacité à innover et se réinventer pour fournir toujours plus de valeur à ses clients.
Si l’on regarde une organisation en flux de valeur orientée client et agile, dédié à l’innovation, on peut voir qu’il reste beaucoup de place pour le management ainsi défini.
Les enjeux d’un management efficace et facilitateur de production sont donc nombreux :
- Décliner la stratégie en objectifs tangibles : Thème stratégiques, Epics
- Identifier, Financer, Alimenter et mesurer les flux de valeur
- Donner du feedback sur la réalisation des items stratégiques et leur adéquation
- Alimenter les flux avec des données d’entrées réalistes et dimensionnantes
- Faciliter, optimiser, rationaliser et développer la distribution des ressources de productions pour favoriser la rapidité une mise sur le marché rapide
- Éliminer les obstacles et les intermédiaires entre les équipes de production et les utilisateurs finaux
- Permettre aux équipes de « rencontrer » les réalités de terrains le plus rapidement possible
- S’assurer de la pérennité des solutions mise en œuvre et d’une croissance et d’un transfert de la connaissance
- Favoriser la prise de risque et l’innovation en aidant les équipes à sortir la tête du guidon
- Être garant de la qualité en donnant les moyens aux équipes de bien faire le travail
- …
Donc faire de l’innovation managériale revient à trouver les meilleures façon de remplir toute ces fonctions.
Il reste de la place pour le management !
Mode opératoire d’un management innovant ?
Il reste à se poser la question de comment adresser ces préoccupations.
Dans le modèle de Taylor c’était facile car il suffisait de réfléchir et de proposer aux réalisateurs des solutions, des résultats : « Fait ceci et ça ira ! ».
Dans la nouvelle version, la solution, n’est pas connue et déterminée à l’avance. On dit que la solution est émergente, elle dépend de la demande et du contexte.
C’est un vrai changement ! Beaucoup de managers se retrouvent empêtrés à devoir maintenir, avec une grande énergie, des cercles de « co-quelque chose », d’animer des réunions collaboratives hors sols qui sont peu productives et même parfois ennuyantes.
Ceci est un symptôme, c’est la traduction directe que l’élément n’a pas « émergé« , qu’il a été imposé, forcé (en top down)… qu’il n’apporte pas de résultats tangibles à des problèmes opérationnels.
On a d’autant plus de difficulté à percevoir cela, que depuis Taylor, on est habitué exécuter des choses qui ne font pas sens pour nous. Par loyauté, esprit de corps ou obéissance on va participer au moins un temps à toutes ces supers réunions, cercles d’amélioration, ateliers…même si cela ne génère pas de valeur.
Au bout d’un temps, évidement, le soufflet va redescendre au grand désarroi du manager qui se sera épuisé et qui maudira ces nouvelles formes de management ou on ne peu plus obliger les gens à faire ceci, rendre cela…
Dans la nouvelle version, le manager devient un manager jardinier, il doit, en rassemblant les éléments observables, en croisant les informations proposer telle ou telle « graine », la semer, l’arroser et voir si elle prend. Fournir le « terreau » et permettre les bonnes conditions pour que la graine pousse, dans la cas contraire, il n’a plus qu’à recommencer, ailleurs, différemment…
Le mode opératoire d’un management émergent peut s’inspirer des étapes suivantes :
- Partir d’un problème opérationnel (émergent)
- Mettre les équipes concernées en réflexion sur l’état des lieux
- Chercher des solutions de manière collectives (émergentes)
- Aider dans l’estimation des moyens à mettre en œuvre,
- Déterminer des éléments de mesure pour suivre l’avancée et mesurer les résultats attendus (émergent),
- Créer une dynamique de pilotage adaptative (émergent) de la résolution du problème ,
- Aider à la mise en œuvre du système de réalisation : Aider au démarrage, mais lâcher le plus tôt possible,
- Faire des points réguliers pour mesurer la progression (grâce aux indicateurs),
- Modifier, adapter ou pivoter si le résultat ne convient pas (émergent),
- Si il convient passer au problème suivant.
Conclusion : Management innovant, innovation managériale, management de l’innovation …que choisir
Vous l’aurez compris attention de ne pas se faire piéger par le vocabulaire, ce qui est important ici, c’est de trouver la forme de management qui permettra aux équipes de fonctionner efficacement, d’être rapide, fiable et surtout adaptable dans la mise en œuvre de solution. Ne perdons pas la finalité du management dans la forme que prendra celui-ci et plutôt que de surfer sur des méthodes de management (même cool)et les plaquer sur des problèmes, il vaut mieux partir des problèmes et construire la méthode et la solution en même temps, ce que j’appelle le management émergent.
