L’agilité est à la mode et on en entend parler partout. Agilité dans les organisations, agilité dans les services, la production, le conseil, le commerce….
Tout le monde se doit « d’être agile » mais on peut raisonnablement se demander ce que cela veut dire et comment faire pour y parvenir.
L’agilité galvaudée
En premier lieu, force est de constater que ce mot est utilisé à toute les sauces et peut du coup être source de confusion. L’agilité est bien souvent confondue avec :
L’agitation
On demande aux équipes de tout prendre en compte tout de suite et de gérer tout dans l’urgence. En fait tout le monde est en mode pompier.
Le maître mot qui peut illustrer cette situation :
Il y a le feu dans la maison !
Être agile ne veut pas dire s’agiter mais prioriser et s’adapter, le changement vaut peut être plus que le plan, encore faut il ne pas passer son temps en mode urgence.
La versatilité
On change tout le temps de cap et de décision, sitôt une direction prise, il faut en changer.
On pourrait entendre :
Faire et défaire c’est toujours du travail !
Être agile c’est mettre son travail au service de la production de valeur et pas d’avoir la valeur travail.
La précarité
L’agilité est alors vue comme un moyen pour espérer rattraper une situation acceptable à partir de conditions courues d’avance.
Et l’on pourrait alors croire que :
C’est quand on est désespéré que l’on trouve les meilleures solutions
Être agile ne confère pas de pouvoirs magiques, même si le principe de simplicité peut parfois apparaitre comme miraculeux.
La délégation
Si l’on pratique la délégation on peut croire que l’on est agile et oublier que l’on doit favoriser la montée en autonomie des équipes.
On pourrait entendre des phrases du genre :
Débrouiller vous, je veux pas savoir comment !
Être agile, c’est donner le moyen à ses équipes d’agir en toute autonomie pour tenir leurs engagements. Cela se travaille, le coach agile est d’ailleurs là pour aider à lever les blocages et permettre cette montée en responsabilité des équipes.
L’itération
On peut être itératif et faire des cycles courts mais qui ne produisent pas de valeurs.
On pourrait noter ce type de comportements :
Toujours plus de la même chose entraine toujours plus de mêmes résultats.
Être agile ne se résume pas à travailler par itération encore faut il que le client puisse y trouver une production régulière de valeur.
Je pourrais continuer cette liste de manière quasi interminable tant il est facile de se tromper sur l’agilité.
J’entends souvent des gens me dire :
Je me suis renseigné sur l’agilité et je pense que c’est déjà ce que l’on fait.
Hors, nous constatons, bien souvent bons nombres de réflexes qui sont contreproductifs ou anti-agiles.
- On ne sait pas pour qui on travaille, ou même le sens global du projet…
- On a des processus d’achat lourds et contraignant exigeant 4 signatures pour 100euros d’achat
- On ne priorise aucune exigence ou l’on court-circuite régulièrement le décisionnaire client pour charger directement les équipes
- On délègue sans moyens
- On fait du micro-management ou de l’hyper contrôle
- On passe son temps à planifier à cinq ans
- On demande des études et des documents pour tout
- ….
Dans ce cadre là, même le fait d’utiliser des outils, un vocabulaire et même des méthodes issues de l’agilité ne nous permettra pas d’être agile et d’en tirer tout les bénéfices escomptés.
Mais alors, être agile, qu’est ce que cela veut dire ?
Je vous invite à lire en complément ce billet sur la culture agile, mais nous allons ici regarder les fondements de l’agilité.
Être agile, c’est avoir accepter que les projets à périmètre/coût/délai respectés sont une infime minorité et se cantonnent aux projets simples, voir compliqués, mais situés en environnement maitrisés et connus.
Dés que nous essayons de produire de la valeur dans des environnements complexes, incertains et/ou volatiles, le pragmatisme est de rigueur, et force est de constater que les méthodes classiques ne marchent plus et produisent un taux d’échec trop important pour avoir le luxe de continuer à se les payer.
L’agilité rompt avec le fameux Iron Triangle (coût/périmètre/délai) et fait la promotion de la priorisation, plutôt que de l’exhaustivité et du cycle court entre réalisateur et client pour affiner la demande et les besoins au fur et à mesure.
Est-ce un aveux d’échec ? Non, dans ce type d’environnement, être agile produit de biens meilleurs résultats que de se conforter dans l’illusion que l’on contrôle tout et que l’on peut tout anticiper ou prévoir.
Fort de ce constat battît sur des centaines de projets via le Chaos Report, l’agilité depuis les années 1990 tente d’apporter une réponse pragmatique pour limiter les échecs sur les projets. De plus en plus de secteurs se lancent pour appliquer les principes agiles aux secteurs non informatiques et cela fonctionne tout aussi bien.
Quels principes suivre pour être agile ?
Un des principes fondateur pour être agile est de produire de la valeur au plus tôt et de manière régulière pour le client.
Définir le client
Il s’agit bien souvent, en premier lieu, de bien définir qui est le véritable client et rien que cette question, qui peut paraitre anodine, peut demander pas mal de réflexion.
C’est lui, au travers de son représentant, qui fixera les priorités et les arbitrages de périmètres, délai ou coût si nécessaires.
Définir la notion de valeur produite
Savoir ce qui apporte réellement de la valeur nécessite une réelle investigation et cette question doit être posée tout au long du projet et pas seulement au début. De plus, la notion de priorisation sur cette création de valeur est cruciale et demande un arbitrage constant dans l’objectif de la maximiser.
Les arbitrages doivent pouvoir se faire sur la base de produits réellement observables et la capitalisation est une donnée non négociable.
A tout moment du cycle, la création de valeur réalisée doit être utilisable et doit constitué un patrimoine valorisé avec lequel on peut repartir à tout moment.
On a coutume de dire le client ne nous paye pas pour faire « du papier ».
Ceci s’entend par opposition au cycle en V où jusqu’à une période très avancée dans le projet, le client ne possède bien souvent, comme preuve d’avancement que de jolis papiers (contrat, doc techniques, spécifications, conception…)
Définir la notion de terminé
Cette notion essentielle, sert à déterminer ce qui dans une livraison est obligatoire pour garantir l’utilisation en conditions réelles de la livraison. Elle fixe ce qui nécessaire dans les règles de l’art du métier et ce qui garantie la conformité d’usage et d’exécution du bien ou du service. Ceci inclut bien évidement le respect des normes en vigueurs.
On a coutume d’appeler cela le « fini-fini » en réponse au dialogue :
A- T’en est où de la fonctionnalité ?
B- C’est fini !?
A- Fini-fini ?
B- Heu..non, il manque….
Pour être agile, chaque item produit est fini et utilisable en condition réelle par le client une fois réalisé.
Prévoir et définir de manière fine à court terme et de manière grossière à long terme
Dans l’agilité on est lucide, planifier de manière détaillée à 18 mois est peine perdu, tout ou parties des exigences et des besoins pourront changer d’ici là et on va passer plus de temps à maintenir les estimations et la planification qu’a produire de la valeur dans le présent. Ce qui est à horizon court, est fouillé et détaillé et ce qui est à une plus lointaine échéance sera juste envisagée plus grossièrement.
Pour être agile, on sort donc de la planification précise à long terme. Ceci n’empêche en rien de fixer des directions et de se projeter dans le futur, mais avec toute la sagesse et l’humilité que la réalité nous impose.
Les boucles agiles : Transparence / Inspection / Adaptation
La force des méthodes agiles tiens dans ces trois étapes qui jalonnent la vie des cycles de réalisation :
Transparence
De manière à simplifier la visibilité et créer de l’adhésion, on va permettre à tout un chacun de connaitre précisément ce qui est fait, prévu à court terme, réalisé jusqu’à maintenant et ce, sans avoir besoin de faire du reporting.
Inspection
De manière régulière et planifiée les équipes inspectent leur propre travail de manière objective et mesure la production de valeur et se positionnent par rapport à l’objectif de l’itération. Le client,à chaque cycle, est mis dans la boucle pour valider les réalisations.
Adaptation
En fonction de ce qui est constaté, elles prennent les décisions qui s’imposent et gèrent en tout autonomie le « comment » réussir à tenir l’objectif. Elles prennent le temps de regarder leur pratiques et font de l’amélioration continue.
L’agilité en bref
Vous l’aurez compris, l’agilité est un cadre prévu pour favoriser l’adaptation et la création de valeur de manière itérative. Sans ces boucles d’amélioration, sans une vision claire de qui est concerné et impliqué dans le projet, sans cette notion de valeur et sans production réelles pour mesurer, l’agilité ne peut pas porter tout ces fruits.
La simple application de méthodes et les bonnes pratiques ne suffisent pas ; adoptez les bons réflexes de pensées et confronter nos idées reçues est un bon moyen pour commencer à penser et être agile. De même changer nos pratiques de management pour intégrer un management compatible avec la vie agile est une nécessité.
Vous souhaitez faire ce travail pour votre activité et souhaitez devenir plus agile, n’hésitez pas à nous contacter nous sommes là pour cela.
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