Le manager est souvent accusé de tous les mots et la pression est de plus en plus forte sur ses épaules. D’un autre côté, il faut bien voir que, de par son rôle central au sein des équipes, ses erreurs peuvent avoir de fâcheuses conséquences. Essayons de voir quelles sont les principales erreurs commises et comment les circonvenir. Notre cerveau nous joue des tours et de nombreux biais cognitifs viennent perturber notre rationalité. Heureusement, l’approche nudge héritée des sciences du comportement et les méthodes agiles permettent de trouver les petits coups de pouces pour atténuer les effets néfastes de ceux-ci.
5 fausses bonnes idées pour mauvais manager débutant (ou pas) et les réponses agiles et nudge associées
Avoir trop confiance en soi
On associe souvent à tort leadership et hyper-confiance en soi, ce qui est une erreur. Nous sommes tous victime d’un biais cognitif qui s’appelle le biais de sur-confiance, celui tend à provoquer les comportements suivants :
- Les moins compétents dans un domaine surestiment leur compétence
- Les plus compétents ont tendance à sous-estimer leur compétence
En deux mots, plus on se sent en confiance dans sa fonction de manager et dans ses choix et plus il y des chances que l’on soit un mauvais manager.
“L’intelligence chez l’homme… quoiqu’il en soit pourvu, il a toujours l’impression d’en avoir assez, vu que c’est avec ça qu’il juge !” Coluche
Faut-il pour autant douter de tout, pas nécessairement, par contre, quand nos choix peuvent avoir de lourdes conséquences sur l’équipe en terme d’organisation ou d’implication , il est sain de se forcer à douter. L’approche nudge peut consister à demander l’avis des autres pour les raisons expliquées plus haut. Elle implique de ne pas chercher à influencer les autres et à les laisser se faire leur propre opinion. N’oublier pas d’écouter ce qui vous est amené sans rejeter par principe tout ce que l’on vous dit.
Croire en sa planification
Quand on apprend à être manager on passe forcément par l’étape planification. Cette étape obligée doit pour autant être regardée pour ce qu’elle est : « la lecture dans une boule de cristal ». A part pour les éléments utlra-connus et maitrisés la planification est un exercice périlleux et un piège à mauvais manager.
Plusieurs raisons peuvent expliquer que nous nous trompons régulièrement pour estimer la durée des taches et leurs implications :
L’effet de halo est un biais cognitif qui tend à sectionner les éléments et les hypothèses allant dans le sens de nos premières impressions et que l’on tend à vouloir confirmer inconsciemment.
« Il n’est pire aveugle que celui qui ne veut pas voir » Clive Staples Lewis
L’approche nudge consiste ici à faire preuve d’ouverture et à demander des contres chiffrage à l’aveugle pour éviter ces dérives. Dans les pratiques agiles, les chiffrages peuvent être faits sous forme de jeux de type planning poker, chacun peut proposer son estimation et la divergence de point de vue sera vu comme une opportunité de ne pas rater quelque chose d’essentiel, plutôt que comme une opposition.
L’illusion du savoir est un autre biais cognitif, qui fait que nous avons tendance à reconnaitre à tort une situation connue et maitrisée. Pourtant, une attention particulière aurait permis de noter des différences significatives de nature à changer les estimations.
« Quand on a qu’un marteau tous les problèmes ont une tête de clou » Abraham Maslow
L’approche nudge recommande de briser la routine, et d’apprendre à chercher les différences plutôt que les similitudes pour mettre en échec ce biais. Faire appel à la capacité du collectif pour chercher les anomalies et les différences diminue le risque de se tromper. Osez la confrontation dans la bienveillance s’apprend, une bonne équipe agile passe par le fait de pouvoir trouver des anomalies dans les raisonnements sans générer de ressentiment ou de frustration.
L’entêtement, mère de tous les vices ?
Il n’est pas rare qu’en gestion de projet nous ayons tendance à persister malgré nos erreurs. Ceci peut avoir des effets néfastes comme amener le projet dans des impasses y compris en présence d’indicateurs clairs que la voie est bouchée. On constate souvent aussi que le mauvais manager à tendance à suivre le plan coute que coute, les dépassements sont souvent niés ce qui conduit à un effet panique en fin de projet où il n’est plus possible de jouer avec les vases communicants.
Plusieurs erreurs inconscientes typiques de fonctionnement de notre cerveau sont à l’œuvre dans ce type de comportement :
L’aversion à la perte, par exemple, est cette tendance à envisager une situation négative à long terme comme un phénomène passager, empêchant de fait, la mise en place d’actions pour circonvenir le problème.
« Ça va pas durer… », vraiment ?
L’approche nudge recommande de se fixer des critères objectifs à priori, c’est à dire à l’avance, pour décider des actions à conduire. Une bonne équipe agile se fixera des objectifs clairs sur la notion de travail fini et naviguera à l’aide de points de vigilance préétablis. La réalisation de pre-mortems, tentatives formelles pour envisager l’échec du projet avant qu’il ne commence, permettra de les déterminer.
L’effet de persistance envers et contre tout, est aussi une anomalie qui consiste à nous conforter dans nos croyances initiales même si les preuves qui nous ont amené à y croire ont été balayées par les faits. Ce comportement vise à maintenir notre cohérence interne. En gros, le mauvais manager préfère continuer dans l’échec et rester cohérent plutôt que d’accepter l’idée qu’il ait pu se tromper.
« Normalement, ça aurait dû marcher ! »
Dans l’agilité, on défend le pragmatisme, la transparence et la confrontation au réel de manière régulière et cyclique, tout est mis en œuvre pour ne pas accumuler de dette technique ou émotionnelle sur les projets. L’objectif est d’avoir à tout moment un produit exploitable dans les conditions réelles, même si celui-ci ne fournit pas encore tous les services attendus.
Privilégier le contrat plutôt que la collaboration et refuser le changement
Les règles sont les règles, si on a défini quelque chose l’on doit s’y tenir, sont des principes qui peuvent pourtant gêner à la bonne réalisation des projets. Tout est défini avec le client en amont dans les moindres détails. Pour maintenir le fameux triangle coût/périmètre/délai on refusera, au nom du sacro-saint contrat, de faire quelques modifications que ce soit. Le cas échéant, on passera par des avenants prohibitifs ou l’on gardera sous le coude certains items indésirables pour faire du troc quand le client demandera à modifier sa demande.
Ce jeu est un cercle vicieux, devant l’impossibilité de tout définir à l’avance, le client aura tendance à gonfler artificiellement le cahier des charges et rajouter nombre de clauses pour se protéger, en sens inverse le maître d’œuvre freinera des quatre fers à la survenue de la moindre modification pour limiter ses pertes ou maximiser ses gains potentiels.
La résistance au changement ou biais de statu quo est une attitude mentale qui fait apparaître les nouveautés comme apportant systématiquement plus de risques que d’avantages possibles.
« Un tiens vos mieux que deux tu l’auras »
« Mieux vaut prévenir que guérir »
Sont deux locutions qui illustrent cette peur du changement et de l’inconnu et que l’on peut entendre dans la bouche du mauvais manager.
Dans l’agilité on défend tout l’inverse, le changement est accepté même tardivement et l’on préférera collaborer que maintenir un terme du contrat qui n’apporterait pas un gain pour les deux parties. Pour ce faire, on essayera d’être précis dans la définition des objectifs à court terme en collaborant étroitement avec le client sur ses priorités et ses choix. Pour les objectifs longs termes, on restera sur une définition plus globale pour ne pas perdre de temps à définir précisément des choses qui s’avèreront fausses ou erronées. L’approche nudge peut consister à se forcer à envisager une liste d’avantages, une dizaine par exemple, à tout scénario nouveau qui pourrait être redouté de prime abord.
Trop de contrôle tue la confiance
Vouloir bien faire, réaliser son rêve du chef de projet « chef d’orchestre » en marquant à la culotte ses collaborateurs, est le meilleur moyen de perdre leur confiance et fait aussi partie des erreurs communes de management. Des taches trop précises, dénuées de sens ou que l’on ne peut inscrire dans quelque chose de plus grand, amènent une baisse de l’autonomie qui engendre une baisse de la performance et qui entraine à son tour une montée du contrôle. Là aussi, nous avons à faire à un cercle vicieux dans lequel le mauvais manager peut facilement tomber.
Cette attitude a de plus tendance à réorienter le groupe dans une position d’attente des décisions du chef engendrant ce qui est redouté c’est ce que l’on appelle l’effet tournesol.
Plusieurs anomalies peuvent être à l’origine de ce type de comportement :
Il est ainsi facile de se laisser persuader, parce que nous ne voyons pas les conséquences de notre micro-mangement, que les erreurs viennent des autres (biais d’immunité à l’erreur) et de rester sur cette impression (biais d’ancrage). Devenu méfiant, on risque alors de perpétuer ou même d’accentuer le système de contrôle. Comme cet hyper contrôle risque de faire baisser le niveau de responsabilité de la personne visée, nous nous exposons à voir apparaitre des erreurs que nous aurons inévitablement tendance à juger, à postériori, comme prévisibles (biais rétrospectif) et de les définir comme une généralité (biais de représentativité).
« Je le savais, c’est toujours pareil avec lui ! »
Dans l’agilité on accorde la confiance à priori, on laisse les équipes s’auto-organiser et on communique sur les enjeux. On laisse la possibilité aux gens de développer leurs compétences pour viser l’excellence technique. La résolution des problématiques n’est pas traitées localement mais globalement au sein de l’équipe au cours de rétrospectives où l’on mise sur le soutien de toute l’équipe pour régler les problèmes.
Je suis un bon manager, je connais déjà tout cela
C’est peut être le dernier point qui peut poser problème, quand l’on demande à 100 personnes de lever la main pour dire si ils pensent être de meilleurs conducteurs que la moyenne, on obtient 90% de main levées et il en va de même pour le management !
Pire, si on explique ce biais en indiquant que l’on ne devrait avoir que 50% de mains levées, que l’on vérifie que tout le monde est OK avec l’erreur commise et que l’on repose la question, les chiffres restent pratiquement les mêmes.
Tout le monde est Ok pour dire que la collectivité fait une erreur, mais chacun pense que c’est les autres qui se trompent.
C’est bien là toute la difficulté de ces biais cognitifs, ils sont pour la plupart inconscients, il y même un biais pour expliquer cet aveuglement à ses propres biais (Biais de la tache aveugle).
Globalement les questions qu’il faut se poser ne sont donc pas liées à nos croyances sur nous-mêmes (« sommes-nous différents… ?), mais plutôt, qu’avons-nous mis en place pour prévenir ces biais et leurs conséquences. Une bonne attitude pourrait, surement, être illustrée par :
Je ne doute pas de qui je suis… mais je fais comme si
Vous l’aurez compris nous sommes tous de mauvais manager jusqu’à ce que nous ayons mis les gardes fous nécessaires.
Dans l’agilité et l’approche nudge, on compte beaucoup sur l’intelligence collective pour pallier ces inconvénients. Pour minimiser les effets de groupes qui seraient néfastes, on privilégie les interactions et individus au sein des équipes plutôt que les processus et les outils.
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